Abseits von Buzzwords: Erprobte Herangehensweisen zur Lösung digitaler Problemstellungen

Oliver Thum

„Digital Transformation“, „Digitalisierung“ und „Internet of Things“ (gerne auch IoT abgekürzt oder unsauber mit „Industrie 4.0“ vermischt) haben sich in den letzten Jahren zu den Schlagwörtern schlechthin gemausert. Nicht nur Agenturen, Berater und andere Dienstleister sind auf den Zug aufgesprungen und verkünden vollmundig, dass sie „die letzten zehn Jahre“ nichts anderes gemacht haben. Auch in Zeitungen, Blogs und ‚Mainstream-Presse‘ haben die Themen insbesondere im letzten Jahr Einzug gehalten.

Lässt man die Buzzwords einmal beiseite und lauscht den Diskussionen auf Konferenzen während der Kaffeepause oder betrachtet unsere Erfahrungen am Markt, so finden die Themen  eine zu wenig ganzheitliche Betrachtung des Themas und eine fälschlicherweise Zuordnung desselben zu einer einzelnen Organisationseinheit. Die kulturellen und gesamtunternehmerisch wirksamen prozessualen Veränderungen werden dabei oft nicht ausreichend beleuchtet.

Das IT-Projekt

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Oft wird Digitalisierung als rein technisches Problem abgetan. Die oben genannten Auswirkungen auf die gesamte Unternehmung werden somit nicht erkannt bzw. ignoriert. Als Verantwortlicher zur Lösung IT-technischer Probleme steht klassischerweise ein CIO bzw. COO zur Verfügung. Im häufigsten Fall beschäftigen sich diese Vorstandsresorts nicht oder nur selten im Tagesgeschäft mit realen Produkten für Endkunden oder der gesamtstrategischen Ausrichtung des Unternehmens. Ihr größter Antrieb ist die Steigerung der Effizienz und die Reduktion von Fehlern sowie Prozessabweichungen. Betrachtet man die im vorherigen Kapitel genannten Veränderungen stellt man schnell fest, dass die wichtigsten Neuerungen stark markt- und kundengetrieben sind. Die Einordnung von Digitalisierung als reines IT-Thema ist somit nicht ausreichend, da die verantwortlichen Ressorts keine Berührungspunkte mit den Treibern der Veränderungen haben.

 

Das Marketing-Projekt

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Alternativ positionieren sich gerne Marketing- oder Vertriebsabteilungen als Treiber der Digitalisierung. Von der Ausrichtung auf kundengetriebene Märkte her kann dies als richtiger Ansatz gewertet werden. Allerdings lassen rein vertriebsgetriebene Initiativen oft außer Acht, dass nicht nur die Interaktion mit dem Kunden durch die Digitalisierung betroffen ist. Vielmehr verändert diese das gesamte Arbeiten im eigenen Unternehmen, von der Findung und Evaluierung neuer Ideen über den   Produktentwicklungsprozess, bis hinzu sämtlichen, an die Kundeninteraktion angehängten Prozesse. Gerade in etablierten Strukturen sind dabei historisch gewachsene technische Restriktionen ein häufiger Showstopper. Betrachtet sich die Marketing- oder Vertriebsabteilung als Treiber und gleichzeitig die IT als reinen Erfüllungsgehilfen, sind Projekte nahezu zwangsläufig zum Scheitern verurteilt. Wie der Name schon sagt, enthalten Digitalisierungsprojekte immer digitaltechnische Komponenten. Eine frühe konzeptionelle Einbeziehung der IT ist somit nicht nur wünschenswert, sondern zwingend notwendig.

 

Start-up-Investments

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Manche Organisationen scheinen den Glauben an sich selbst und die eigene Fähigkeit zur Lösung der anstehenden Digitalisierungsherausforderungen verloren zu haben. Um die eigene fehlende Innovationskraft auszugleichen sollen Investments in aufstrebende Start-ups die Lücke füllen. Allerdings betrachtet dieser Lösungsansatz nur eine Seite der Medaille. Die internen Herausforderungen, im Bezug auf Arbeitsweisen, Ablauf und Zyklen der Produktentwicklung sowie der zugehörigen Prozesse, werden durch externe Investments nicht adressiert. Gleichzeitig wird das bestehende eigene Geschäftsmodell nicht auf seine Eignung für die neuen Märkte überprüft und damit nicht vor einem „Überrennen“ durch neue Anbieter geschützt. Für die Mitarbeiter des Unternehmens fühlen sich Investments dieser Art außerdem oft wie ein Schlag ins Gesicht an. Die Arbeit, die bisher geleistet wurde scheint neue Investments und einen Ausbau nicht wert zu sein. Die mit sehr wohlwollender Aktionärsorientierung einhergehende und marketingwirksame Positionierung in den Start-up-Zentren dieser Welt kann somit auch als fehlender Glaube in das eigene Geschäftsmodell missinterpretiert werden. Ohne umfangreiche, zeitintensive Kommunikationsmaßnahmen und die Einbeziehung der Mitarbeiter stellen diese Investments eine Gefahr im Bezug auf die Mitarbeitermotivation dar. Des Weiteren ist die Intention hinter den Investments in manchen Fällen zumindest zu Hinterfragen. Sollen die Ideen neue Kunden nahe am eigenen Geschäftsmodell adressieren? Werden diese Unternehmen später in das Kernunternehmen integriert? Wenn ja, wie? Handelt es sich um ein reines Finanzinvestment? Aus den meisten Start-ups werden keine großen, gewinnbringenden Unternehmen mit für etablierte Großunternehmen signifikanten Umsätzen. Eine generelle Wachstumsstrategie kann also oft nicht entdeckt werden.

 

Intrapreneurship und Exkubation

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Immer häufiger begegnen wir den Schlagworten Intrapreneurship und Exkubation. Dem Thema Intrapreneurship haben wir ein eigenes Whitepaper gewidmet, welches auf unserer Website zu finden ist. Wir definieren Intrapreneurship als die Schaffung von Strukturen zur Förderung unternehmerischen Handelns bei den Mitarbeitern des Unternehmens. Hierzu werden Rahmenbedingungen etabliert, welche es den Mitarbeitern ermöglichen, als Unternehmer im Unternehmen zu handeln und zu wirken. Dazu gehören kulturelle sowie prozessuale Veränderungen. Ein Ergebnis eines solchen Enablings von Mitarbeitern kann die Exkubation, also die Ausgründung neuer Geschäftsmodelle in neue Tochterunternehmen sein. Man versucht hiermit, die neue Unternehmung von Zwängen und Einschränkungen gewachsener Strukturen zu befreien und gleichzeitig das eigene Geschäftsmodell zu stärken, indem ein umfangreicher Zugriff auf das neue Unternehmen bestehen bleibt. Die Ausgründung erlaubt nicht nur eine Incentivierung des Ideengebers und –treibers (bzw. Intrapreneurs) sondern auch die Etablierung neuer Partnerschaften und die Hinzunahme von externen Finanzmitteln zur Skalierung und Risikoverteilung. Um ein solches Vorgehen strukturiert zu ermöglichen, sind weitreichende kulturelle Änderungen sowie die Einführung von innovationsfördernden Mechanismen im Unternehmen notwendig. Ebenso müssen Prozesse zur Evaluierung von Ideen geschaffen werden, um unnötige Risiken vom Unternehmen abzuwenden und die Ausgründung zum richtigen Zeitpunkt sicherzustellen. Als weiterer wichtiger Punkt ist zu nennen, dass sogenannte „coming home“-Strategien, also Pläne zur Wiedereingliederung der neuen Unternehmung in das Stammunternehmen, von Anfang an beachtet werden sollten

 

Welcher Weg ist der richtige?

So platt es klingen mag, aber für jedes Unternehmen muss eine individuelle Lösung gefunden werden. Bestehende Strukturen sowie die Produkte und Leistungen der Unternehmen unterscheiden sich zu stark, um eine generelle Aussage zum richtigen Weg zu treffen.

Was sich allerdings generell festhalten lässt, ist das zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung im Unternehmen ein kultureller und prozessualer Wandel erfolgen muss. Nur, wer sein eigenes Geschäftsmodell, sein tägliches Handeln und seine Art der Arbeit hinterfragt, kann sich mit offenen Augen den veränderten Anforderungen stellen.