Interview: Digitale Transformation

Yannic Metz

In diesem Interview sprechen unser CEO Manfred Tropper und Senior Consultant Uwe Reder über ein Projekt für ein etabliertes Unternehmen. Unser Ziel war, unseren Kunden für den digitalen Wandel fit zu machen. Wir sprechen über die Probleme auf dem Weg, die angewandte Methodik und die Herausforderungen, die für Unternehmen auf dem Weg der Digitalisierung warten.

In diesem Case dürft ihr aus NDA-Gründen nichts über den Kunden erwähnen, aber vielleicht könnt ihr uns trotzdem erzählen wie alles angefangen hat?

Manfred: Angefangen hat’s damit, dass wir mit einem Kunden in Kontakt gekommen sind, der aus einem relativ klassischen Produktbereich stammt. Er hat den Wunsch, sein derzeitiges Geschäftsmodell durch digitale Geschäftsmodelle zu erweitern. Dabei steht er vor der Herausforderung, dass alles, was er derzeit tut eigentlich auf klassische Produktionsprozesse, auf klassische Entwicklungszyklen von 5-10 Jahren ausgerichtet ist. Er mit seinen bestehenden Prozessen im Prinzip in so schnellen, digitalen Märkten gar nicht Fuß fassen kann. Es fehlt auch die Ausstattung, das Mindset und der Zugang zu digitalen Märkten. Dann wurden wir gefragt, ob wir das nicht machen können. Und da haben wir gesagt: „Joa, können wir.“

Also geht es um Digitale Transformation?

Manfred: Es geht im weitesten Sinne um digitale Transformation. Es geht darum, ein klassisches Unternehmen fit zu machen für neue Märkte, für diese sogenannten „Super Star Markets“. Also Dinge, die sich wahnsinnig schnell und rapide entwickeln, quasi aus dem Nichts schießen und man eben nur gewinnt, wenn man der Beste ist. Oder der Erste. Oder derjenige, der die Lösung am besten adressiert hat. Was auf klassischen Produktmärkten oft nicht der Fall ist, da man sehr oft auch Substitutionsgut sein kann. Da kann es genügen auch „Second in Class“ oder „Second in Breed“ zu sein, weil ich über den Preis kommen kann. Der Preis ist oft gar nicht so relevant in digitalen Märkten, viel öfter ist es, als Erster da zu sein oder das beste Angebot zu haben.

Was bedeutet das konkret?

Manfred: Ja, was bedeutet das? Wir haben uns erstmal gefragt, was für Kundengruppen der Kunde aktuell adressiert. Wie wir das gemacht haben, können wir vielleicht gleich noch mal ein bisschen ausführen. Dann haben wir gesagt, wenn das Themen des täglichen Lebens sind, was es in unserem Fall ist, schauen wir doch mal, was das tägliche Leben so interessiert.

Uwe: Dazu haben wir die Tagesabläufe von potenziellen Kunden, also eigentlich die alltäglichen Lebenssituationen von Menschen, wie du und ich, hergenommen und geschaut, wo sind die Touching Points zu den digitalen Medien. Wir haben in unserem Workshopraum ein Spinnennetz aufgebaut, was ziemlich cool aussah, und da einfach geschaut, welche Touching Points bei welchen Personen wie häufig auftreten. Anhand dessen haben wir die Ideen kategorisiert und geschaut, welche Ideen am häufigsten wieder auftauchen.
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Manfred: Also, wie Uwe schon sagte, wir haben anhand der jeweiligen Tagesabläufe Ideen und Ideenkategorien entwickelt. Wir hatten verschiedene Personas für, z.B. eine alleinerziehende Hausfrau, eine Familie mit 3 Kindern, eine Rentnerin und einen Jugendlichen entwickelt und deren Tagesabläufe durchleuchtet. Wir haben geschaut, was ist bei allen gleich und was ist bei allen unterschiedlich. Genau hier haben wir, wie Uwe bereits sagte, diese Touching Points zu digitalen Angeboten oder digitalen Medien identifiziert und dieses verrückte Spinnennetz einmal aufgespannt. Dies hat uns gezeigt, dass der Erfolg in diesen Märkten eigentlich in der Anzahl der digitalen Märkte liegt.

Also das ganze Thema ist quasi auch eine Art Co-Creation gewesen an der Stelle, an der wir zu dem Punkt kamen, dass wir das auch nicht alleine machen. Wir haben draußen einfach Leute gefragt: „Wie sieht denn euer Tagesablauf an der und der Stelle aus? Wo könntet ihr da Hilfe brauchen? Wie kann man euer Leben leichter machen, indem man über ein digitales Angebot an euer Leben herankommt?“ Es ist nun mal oft so, dass die Menschen an der Stelle nicht die Kreativität besitzen um zu sagen, ich brauche jetzt exakt diese Lösung und die hätte ich gern gestern gehabt. Wir müssen sie eigentlich hinführen und das haben wir eben genau mit diesem Spinnennetz gemacht. Wir haben für sie visualisiert, wie sieht denn der Tag aus und haben an dieser Stelle auch mal ganz plastisch und anfassbar in diesem Moment gezeigt, wie viele Gemeinsamkeiten es eigentlich durch diese verschiedenen Personas und Personengruppen hinweg gibt. Das war super spannend und daraus hat sich dann im Prinzip der Ideenpool entwickelt. Die Kategorien haben sich entwickelt, die Cluster für dieses Innovations- oder Ideenuniversum haben sich entwickelt. Dann sind wir mit einem Bewertungsschema durchgegangen, was zum Schluss zu einem Innovations-Cockpit geführt hat.

Uwe: Das Ergebnis: von 161 Ideen haben wir auf 13 Kategorien herunter gebrochen, sodass wir am Ende bei 3 wirklich genialen Ideen gelandet sind.

War der Kunde in dieser Phase involviert?

Manfred: Ja, wir haben das zusammen mit dem Kunden gemacht. Vielleicht noch kurz ergänzend, da sind nicht nur 3 Ideen rausgekommen. Das waren unsere Top 3 Ideen, die wir zum Schluss umsetzen wollten. Also alle Ideen, diese 161, sind weiterhin in einem Backlog, die sind nur aus verschiedenen Gründen jetzt gerade nicht die, die man sofort umsetzen sollte. Manche, vielleicht so 25-30%, wird man wahrscheinlich nie umsetzen, weil sie nicht das große Marktpotenzial haben und die Umsetzung sich nicht rentieren würde.

Das heißt ja nicht, dass diese 30% der Ideen Quatsch waren. Es heißt nur, dass der Markt nicht groß genug war, um ein Geschäftsmodell darauf aufzusetzen. Auf der anderen Seite gibt es einfach noch ganz viele Ideen, bei denen wir einfach sagen, wir müssen erst mal einen Schritt nach dem anderen machen. Gerade bei den Kategorien, der Clusterung, Uwe hat es erwähnt, 13 Cluster waren es insgesamt, haben wir uns vielleicht eine Idee aus einem Cluster heraus gepickt, weil wir gesagt haben, damit adressieren wir den Markt als Erstes. Die anderen Ideen, die im Backlog sind, sind dann halt Schritt 2, 3, 4… am besten bis Schritt 29.

Um zur Frage zurückzukommen, an einer gewissen Stelle haben wir uns vom Kunden auch mal aufgetrennt. Bei Fragen der Bewertung: Ist das jetzt strategisch wichtig? Hat es einen großen Markt? Ist das technisch machbar? Wie passt es in die Supply-Chain usw.? Wir haben die Ideen ein bisschen radikaler als externer Dienstleister bewertet. Der Kunde hat die Ideen ebenfalls intern bewertet. Diese Auftrennung hat super spannende Ergebnisse gebracht. Wir haben ein gewichtetes Mittel daraus gebildet und konnten dem Kunden daher eine wirklich strategische Beratung und Priorisierung anbieten. Welche Ideen sollte er angehen, die für ihn bei einem relativ geringen finanziellen Risiko trotzdem einen hohen Impact bieten können. Das war hochinteraktiv mit dem Kunden, an gewissen Stellen aber bewusst aufgetrennt, um eben eine gewisse Neutralität zu wahren.
Man kennt das aus dem Startup Umfeld, eine Euphorie für eine Idee entsteht schnell und man wird dann ein bisschen blind und hat eine rosarote Brille auf bei der Ideenbewertung. Das haben wir verhindert, indem wir gesagt haben, wir trennen uns jetzt mal und lassen uns nicht von unserer Freude an der eigenen Arbeit leiten. Vielmehr bewerten wir relativ neutral an verschiedenen Stellen und haben daraus dann ein Ranking erstellt.

Uwe: Und nicht nur vom Kunden getrennt. Wir haben auch bei uns im Haus wirklich unabhängig voneinander bewertet, so dass man am Ende ein aussagekräftiges Mittel bekommt.

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Das klingt sehr zeitaufwendig, wie lang habt ihr gebraucht?

Manfred: Zwei Monate von Projektbeginn bis zur Managementpräsentation.

Habt ihr schon Ideen davon angepackt?

Manfred: Ideen sind gerade in der Startphase. Wir projektieren gerade, das bedeutet, es gibt eine Detailkonzeption und erste Marktstudien, in denen wir rausgehen und die Ideen noch mal mit dem Markt konkret validieren. Also schon erste potenzielle Kundengruppen ansprechen, die diese Ideen durchsehen. Danach schauen wir, wo wir noch was drehen müssen an diesem Tweak, um sagen zu können, dass ist dann unser MVP. Das ist das wirkliche Produkt mit dem wir auf den Markt kommen. Darauf können wir dann eine Markteintrittsstrategie aufbauen und abschätzen, ob wir das in einem neuen Brand aufbauen oder wird das im Brand des Kunden aufgezogen. Wird’s ein Startup, wird’s eine Dienstleistung, wird’s eine Katastrophe?

Welche Expertenbereiche haben bisher drüber geschaut?

Manfred: Ganz verschiedene natürlich. Usability, User Interface Design, also User Experience in dem weitesten Umfeld, und was da alles mit dran hängt. Technische Expertise. Prozessexpertise, also Supply Chain und Qualitätsmanagementprozesse. Ganz unterschiedlich. Es war natürlich auch sehr wichtig, möglichst viele Expertenmeinungen einzuholen.

Wieviele Leute sind involviert, um das Projekt zu stemmen?

Uwe: Also, von unserer Seite am Anfang erstmal nur 2 Leute, um die Ideen zu clustern und zu kategorisieren.
Mittlerweile sind nun noch Design und Entwicklung für das MVPmit an Bord. So sind wir bei 4 Leuten pro Idee und somit bei 12 Leuten für die 3 Ideen.

Wenn ihr den bisherigen Prozess so anschaut, welche Learnings habt ihr gezogen? Hättet ihr im Nachhinein etwas anders machen wollen?

Uwe: Der Kunde wusste, dass er sich verändern muss und dafür auch bereit ist. Während des Projekts hat sich aber auch gezeigt, dass sich bei so einer Größe, bei einem Global Player, nicht alle immer am gleichen Ziel orientieren. Vielmehr haben in einem Konzern gewisse Personen individuelle Ziele, die nicht mit dem Projektziel einhergehen. Dadurch passiert es einfach, dass man ab und an eingebremst wird. Die Kommunikation im Vorfeld, dass man wirklich jeden Einzelnen abholt, ist sehr entscheidend und könnte vielleicht beim nächsten Mal auch ein wenig aktiver von unserer Seite her angegangen werden, was aber auch nicht immer ganz einfach ist, da man gewisse Rollen im Konzern erst mit der Zeit kennenlernt.

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Manfred: Ich glaube, dass ein Zeitpunkt wahnsinnig wichtig war. Als wir gesagt haben, dass wir diese Zeitpläne erstellen und ganz schnell visualisieren. Das war der Zeitpunkt, an dem wir wirklich angefangen haben die Stakeholder abzuholen und dies auch in verschiedenen Bereichen. Nicht nur unseren direkten Auftraggeber, der natürlich wusste, was wir da tun. Vielmehr auch andere Unternehmensbereiche, die Interesse am Ergebnis haben, aber, wie Uwe schon sagte, eigentlich andere Ziele haben. Das ist auch etwas ganz natürliches, dass Unternehmen über ihre Zielsysteme auch innerhalb des Unternehmens konkurrierende Ziele aufsetzen. Man muss einfach alle Mitarbeiter abholen, auch wenn sie sich auf unterschiedliche Zielkorridore konzentrieren. Das ist definitiv auch mehr unsere Aufgabe, das müssen wir mehr tun. Aber das gehört dazu.

Gab es etwas, was besonders gut geklappt hat?

Uwe: Für uns, die Kommunikation mit dem direkten Partner. Die war absolut reibungslos und auch jederzeit möglich. Wir waren auf einer Welle und die Begeisterungsfähigkeit zwischen ihm und uns war super. Es hat einfach gepasst. Unser direkter Partner war von unseren Ideen und von unserem Vorgehen sehr angetan und auch wir haben von seinem sehr guten Input profitiert.

Manfred: Ich glaube, was super gut funktioniert hat, war der Blueprint-Prozess. Wir haben einen Innovation-Funnel aufgesetzt und hinterher das Cockpit definiert, was aus der Vogelperspektive betrachtet der eigentliche Prozess ist, der dann auch wieder gelebt werden soll. Das hat wahnsinnig gut funktioniert, weil es einfach etwas war, was dem Kunden Halt und Struktur gegeben hat. Es ist für Leute wahnsinnig schwierig sich in ein „Ich guck mal, was da so auf mich zukommt“ zu ergeben, wenn sie gleichzeitig Budgetverantwortung und ihren Zielkorridor haben, den sie nachverfolgen müssen.
Was dieser Prozess und unsere Prozesssicherheit in dem Moment dem Kunden vermittelt hat, ist einfach eine gewisse Vertrauenswürdigkeit und Verlässlichkeit, dass diese Schritte auch Sinn machen, die er da gerade geht. Es war, meiner Meinung nach, definitiv ein Projekterfolg.
Wenn man darauf kommt, was nicht so gut gelaufen ist im Projekt, muss man sagen, dass dieser Prozess natürlich singulär bei dem direkten Ansprechpartner am besten ankommt. Bei Ansprechpartnern im Unternehmen, die nicht den ganzen Prozess begleiten und sich nur das Endergebnis anschauen, wirft er natürlich viele Fragen auf. Da sie einfach den Entstehungsprozess nicht kennen, wie man z. B. zu den Ideen gekommen ist und warum man wie kategorisiert hat. Sie standen eben nicht in dem Raum mit dem Spinnennetz und haben es nicht gesehen. Das war wahrscheinlich im Nachhinein, das größte Problem kommunikativer Natur.

Wo geht die Reise hin?

Manfred: Weltherrschaft (lacht).
Nein, also ich glaube, dies ist ein erfolgreiches Beispiel dafür, dass man es schaffen kann, als ganz traditionelles deutsches Unternehmen das Produkte produziert, einen Turnaround zu schaffen bei dem man seine eigene Identität nicht verliert. Wir verlangen von unserem Kunden ja nicht zu sagen, du produzierst deine Ware nicht mehr. Das wäre vollkommener Quatsch. Wir können dem Kunden nicht sagen, dass wir ein Changemanagement-Projekt machen und er ab jetzt eine neue strategische Ausrichtung hat und nur noch digital macht, da es das Einzige ist, was Geld bringt. Das stimmt ja so nicht. Sie produzieren weiter Waren, sie ergänzen nur ihr Geschäftsmodell durch komplementäre digitale Geschäftsmodelle. Somit schaffen wir eine Transformation von einem traditionellen Unternehmen, das es schafft zusätzliche Geschäftsmodelle anzubieten. Ein Unternehmen, das verstanden hat, dass Erfolg mit digitalen Geschäftsmodellen von der Anzahl der digitalen Touch Points abhängt. Also je mehr Leuten ich mein Angebot zugänglich mache, umso mehr Leute können dann auch mein Angebot nutzen und umso mehr kann ich verdienen. Aus diesem Grund geht die Reise in die Richtung: Blueprint für viele Unternehmen, die diesen Weg noch gehen wollen.